обсудить | оценить | к списку всех публикаций | к содержанию номера | к статьям раздела "Другое" | Оценка: 4.6667

Путь лидера

Страница 1 из 1.
1   

Впоследнее время компания Sitronics стремительно развивается. Чем это вызвано? Со своими вопросами мы обратились к Генеральному директору компании Sitronics Владимиру Левченко.

Справка:
Левченко Владимир Александрович – Генеральный директор ЗАО «Ситроникс». Закончил Тверской государственный университет по специальности «административное право», Институт Крибла (Фонд Конгресса США) по специальности «Экономическая теория, практика бизнеса», имеет степень MBA. Работал Коммерческим директором в компаниях «Philips», АТК «СВ» (™ «Техносила», «Диал Электроникс») и Генеральным директором в компании ТД «Никитин».

– Владимир Александрович, торговая марка Sitronics существует уже несколько лет, но особенно заметной она стала лишь в последнее время. С чем это связано? С изменениями в стратегии или идеологии?
– В стратегии кардинальных изменений не произошло. АФК «Система» как нацеливалась на создание собственного российского бренда бытовой электроники, так этой цели и придерживается. Другое дело, что в2003 г. после переосмысления предыдущего опыта мы приняли решение об изменении позиционирования марки, ее имиджа, расширении модельного ряда, об изменении подхода к производственной политике. До 2003 г. компания пыталась конкурировать в нише, где делать это было очень сложно. Создавать что-то новое с нуля без определенных знаний, опыта достаточно проблематично. В 2003 г. мы поставили себе другую задачу. Мы не стали упираться в одну нишу, мы пошли по всем направлениям бытовой техники и электроники. В том направлении, где мы окажемся наиболее привлекательными, мы будем концентрироваться. Сейчас мы продвигаем бытовую электронику в широком ассортименте.

– Но основной упор все же делается на аудио- и видеотехнику?
– На самом деле это не так, просто аудио-и видеотехника является локомотивом электроники. Это наиболее емкий рынок, а вдомах – основной центр притяжения. Мы постоянно смотрим телевизор, часто слушаем музыку. Именно поэтому, выбирая приоритеты, мы уделили этой области наибольшее внимание. Тем не менее все больше внимания мы начинаем уделять бытовой технике, сотовым телефонам, компьютерам.

– Смена курса компании связана с Вашим приходом в компанию?
– Разумеется, связана. «ЗАО Ситроникс» является самостоятельным структурным подразделением, 100% дочкой концерна «Научный центр», который в свою очередь является одним из ключевых дивизионов АФК «Система». Будучи независимым структурным подразделением, мы ведем самостоятельную хозяйственную деятельность. В июле 2003 г. Александр Юрьевич Гончарук возглавил Концерн и пригласил меня управлять компанией «Ситроникс». Перед новой командой была поставлена цель – развивать бренд бытовой электроники. Что мы и делаем.

– То есть фактически полностью сменился весь менеджмент компании?
– Изменилось все абсолютно.

– У компании Sitronics есть лозунг или внутренняя идея?
– Честность во всем, открытая позиция в жизни и профессионализм. Это те слова, которые я произношу по 20 раз вдень втом или ином контексте.

– Как вы оцениваете масштаб компании Sitronics? Это большая компания или не очень?
– Sitronics – небольшая компания с точки зрения персонала, тем не менее с точки зрения бизнеса мы умудряемся делать неплохие обороты. С точки зрения рынка – мы совсем небольшая компания, с точки зрения рынка электроники – мы совсем маленькая компания. Но дело не вэтом. Дело втом, что мы – активно развивающаяся компания, состоящая из высокопрофессиональных людей. Размер компании не всегда определяет качество той продукции, которую эта компания выпускает. У нас нет стремления к немедленному достижению огромных масштабов. Более того, я большой противник какого-то глобального сверхбыстрого роста, приводящего зачастую молодую компанию к неконтролируемому росту издержек и снижению эффективности работы. Размер компании не должен восприниматься как малость масштабов работы.

– Масштаб работы трудно не заметить, Sitronics ведет весьма активную и открытую пиар-компанию. Вы свободно рассказываете общественности о периоде становления компании, об ошибках прошлого, о том, как подбирали логотипы, как создавался имидж компании. Это умышленная политика? Другие компании об этом не говорят.
– Для нас пиар – это прежде всего разговор с общественностью. Как вы относитесь к человеку, который с вами неискренен? Точно так же я отношусь к бизнесу. Я считаю, что если размещать впрессе (или других СМИ) неискреннюю и нечестную информацию, люди так или иначе это заметят. В любом случае честная открытая позиция всегда более простая и выигрышная. Сокрытие каких-то фактов или попытка это сделать говорит о том, что компания чего-то стыдится или боится. Мы расцениваем каждую свою неудачу, каждый свой промах всего лишь как урок. Потребители, которые являются нашими друзьями, должны просто следить за компанией, оценивать ее действия и потом делать открытый и честный выбор. Мы хотим воткрытом диалоге показа ть, что мы не в ременно на этом рынке. За нами стоит гигантская корпорация, и то, что мы делаем, рассчитано на годы и десятилетия. Тот PR, который мы осуществляем – это прямой диалог с покупателем. Мы ничего не стесняемся, ничего не боимся.

– Как вы относитесь к открытой публикации информации о месте производства техники? Многие компании только потому не афишируют, что их техника производится в Китае, что общественность не готова это адекватно воспринимать.
– Абсолютно нормально к этому отношусь. Мы не скрываем, что часть комплектующих мы производим в Китае. Ту технику, которую нет смысла производить в России, мы производим в Китае. Тот предрассудок, который существует у наших покупателей в отношении Китая, рано или поздно развеется, и китайский товар, как и во многих странах мира, займет достойную нишу на нашем рынке. Но те компании, которые лгали, окажутся внезав идном положении. В любом случае в выигрыше будет тот, кто уважает и не обманывает покупателя. Мы же не говорим, что конкурируем с компанией Philips, Braun или Sony. Мы работаем в другой ценовой категории. Кстати, названные мною бренды тоже достаточно много техники производят в Китае.

– Какая часть производства сосредоточена в России?
– Мы собираем вЗеленограде телевизоры и компьютеры, сами делаем корпуса, недавно запустили производство мобильных телефонов.

– Кого бы Вы назвали своими конкурентами?
– На сегодняшний день наши конкуренты из верхнего ценового диапазона – это корейцы LG и Samsung, всегменте пониже ва удио– и видеотехнике – это компании Rolsen, Polar, в бытовой технике – Vitek, Scarlett. Остальные российские бренды... Мы просто не считаем их конкурентами. Конкурировать можно только в сравнимых позициях. Их стратегия неясна и непонятна, сложно понять, что с ними будет.

– Как строится планирование модельного ряда? Кто принимает решение относительно того, какие новинки должны появиться в следующем году?
– У нас есть департамент маркетинга, коммерческий департамент, отдел внешнеэкономических связей. Департамент маркетинга является инициатором этой деятельности. Ведутся исследования, собирается информация, сравниваются модельные ряды конкурентов, анализируются цены, выносится предложение на правление компании об изменении модельного ряда. Далее вся информация анализируется. После нескольких «фильтров» принимается положительное или отрицательное решение относительно новой модели.

– Что вам помогает в принятии решения?
– Вся моя команда мне помогает принять решение, ну и, конечно, моя интуиция. На нее я полагаюсь взначительной степени. У меня богатый опыт управления, около 20 лет, поэтому решение я принимаю с точностью 90–95%. Без интуиции мне не обойтись. Вся команда помогает мне принять решение. Вы знаете, был хороший фильм с Харрисоном Фордом вроли капитана подводной лодки. Он вышел перед строем и сказал: «Вы без меня никто», и добавил после паузы: «… и я без вас никто». Это именно то, что я проповедую. Иллюзия, что кто-то что-то может сделать в одиночку. Четкая цель и сплоченная команда – вот две составляющие успеха.

– В некоторых не самых ведущих компаниях распространена практика копирования удачных моделей лидеров индустрии. Для вас такой подход приемлем?

– Нет. Мы никогда не преследуем такой цели. Это краткосрочная задача. Такой подход противоречит самой идеологии компании Sitronics. Чтобы лучше понять логику наших действий, нужно усвоить главное – мы не пытаемся получить максимум денег здесь и сейчас. Мне от этого легко работать. Да, конечно, у нашей компании, как и любого другого участника бизнеса, есть свои экономические критерии, работать в убыток мы не можем. Но мы входим в состав крупнейшей промышленно-финансовой группы вРоссии, у которой денег хватает. Мы стремимся к долгосрочным действиям, которые в конечном итоге приведут к победе на рынке и позволят занять достойное место в своей нише. Мы рассчитываем в перспективе на 10–15% рынка бытовой электроники. Попытка что-то скопировать – такой шаг, который приводит к текущим заработкам. В долгосрочном плане это ведет к отсутствию собственных разработок, не стимулирует создание научно-технической базы, не позволяет компании научиться создавать что-то действительно новое и передовое. Так или иначе, это тупиковый путь.

– Вы как стратегическую задачу сейчас изложили достижение 10–15 % рынка. А каковы тактические задачи? Если это не зарабатывание денег, то что?
– Это, прежде всего, узнаваемость и имидж марки, лояльность отношения к марке, создание собственной научно-производственной базы, инфраструктуры собственного производства. Мы готовы довольствоваться минимальными размерами прибыли, которая позволяет развиваться. Я считаю, что будущее только за маркой. В нашу информационную эпоху (сельскохозяйственная волна, по Тофлеру, длилась 30 000 лет, потом индустриальная волна длилась 300 лет, сейчас волна информационная) все барьеры между рынками разрушены, знания общедоступны, технологии могут тиражироваться, поэтому создать какое-то уникальное производство, которое завтра же не сможет создать кто-то другой, нельзя. Будущее компаний – это дробление с последующей глобализацией там, где есть большие деньги. Поэтому ву словиях будущего рынка выживет только бренд, все остальное обречено на существование, на вторичные роли. Да, эти компании могут выжить, они могут лавировать, переводить капитал из одного направления вдруг ое, но значимое место на рынке будет только у брендов. Именно поэтому мы уделяем созданию бренда огромное внимание.

– А среди задач есть задача выхода на рынки крупной бытовой техники, кондиционирования?
– На сегодня рынок кондиционирования и крупной бытовой техники мы не рассматриваем. Это сегодня… Что принесет нам завтра, 2005 год, сказать сложно. Рынок быстро меняется, мы тоже не стоим на месте как в плане организации производства техники, так и внакоплении знаний и опыта втой или иной товарной группе. Нельзя быть абсолютным профессионалом во всех областях. Поэтому эволюционно мы накапливаем знания, начиная с «черной» техники, и идем все дальше и дальше, осваивая интересные для нас ниши. Есть высокотехнологичная техника, к выпуску которой надо приступать, четко взвесив, сможешь ли ты добиться того качества, которое действительно поддержит твой бренд в будущем. Я знаю, что производить чайники, телевизоры, аудиотехнику мы умеем. На сегодняшний день для нас это просто на самом деле. Как производить стиральные машины, холодильники и посудомойки мы еще не понимаем до конца, поэтому, как только мы поймем и убедимся, что мы это можем делать на высочайшем уровне, мы приступим к их производству.

– Есть какие-то характеристики, отличающие продукты, которые вы предлагаете сейчас?
– Ни для кого не секрет, что предложить что-то принципиально новое в нашей ценовой нише достаточно сложно. Наше особое положение заключается вкачеств е менеджмента, впрофессионализме команды, вконт роле качества продукции и воткрытом диалоге с потребителем. Основная «фишка» наших продуктов – хорошее качество. Мы выбираем только очень качественных поставщиков техники, контролируем производство, наши продукты делаются с высочайшим качеством. Мы отличаемся также дизайном, модельным рядом. Но есть еще кое-что. Пользуясь тем или иным предметом, мы получаем какие-то эмоции. Нельзя полностью абстрагироваться от тех внутренних ощущений, которые связывают нас с брендом. И мы пытаемся через свою открытость и честность пробудить у покупателя нашей техники эмоциональное отношение к ней. Мы хотим, чтобы техника не просто качественно выполняла свою основную функцию, но и дарила эмоциональный заряд, поднимала настроение. Мы надеемся, что та энергетика, которая заключена вбренде Sitronics, сыграет свою роль, и техника найдет своего покупателя.

– В одной из статей в нашем журнале мы рассматривали, что скрывается за выражением «платить за марку» и стоит ли это делать. Интересно узнать Ваше мнение на этот счет: почему цена двух продуктов, сделанных на схожих технологических цепочках, значительно отличается?
– На вопрос: «Почему цена одного товара выше, чем у другого?» ответить просто. Производитель вынужден повышать цену, чтобы компенсировать затраты на дополнительную рекламу. Он просто назначает большую цену. Но не всегда компании назначают премию за свой бренд. Часто бренд является способом диалога с покупателем, способом формирования своего узнаваемого лица. Если отвечать на этот вопрос в другой плоскости – за что же деньги платятся – ответ будет следующим: за устойчивое, яркое, четко выраженное доверительное отношение в той или иной области. Покупая бренд, люди во многом покупают ощущения: что это круто, красиво, престижно, стильно, надежно и т.д.

– То есть технически эти товары могут быть абсолютно аналогичны, и речь идет о том, что покупается что-то сверх того, что заложено в технические параметры модели?
– Да, абсолютно точно. Стоит только уточнить, что речь тут идет о массовых товарах, за рамками этой логики остаются инновационные товары, производство которых могут позволить только единичные компании.

– Как вы выбираете технику для себя?
– Не могу ответить честно и откровенно, потому что я давно не выбираю сам, выбирает жена. Кроме того, техника, которую мы подбирали лет семь-восемь назад, до сих пор исправно работает. Я жду не дождусь, когда все это сломается, чтобы заполнить место техникой Sitronics (улыбается).

– Все не получится, у вас же нет, скажем, стиральных машин...
– Стиральная машина, если сломается, будет стоять Miele.

– Почему Miele?
– Потому что качественная, надежная.

– То есть вы просто доверяете торговой марке?
– Да. Вне всякого сомнения это очень сильный бренд.

– Возвращаясь к той технике, что сейчас стоит у вас дома. Вы можете рассказать, что это за модели?
– Телевизор Panasonic, купленный 10 лет назад, еще один большой (33 дюйма) телевизор Philips, купленный 7 лет назад. Правда, это был выбор субъективный, в то время я работал в представительстве компании Philips, но техника хорошая. Посудомоечная машина Electrolux, холодильник Electrolux.

– Как принимаются крупные решения стратегического плана? Вы делаете это самостоятельно?
– Мы часть огромного холдинга и глобальные, стратегические задачи нам ставятся Концерном «Научный центр», а ему в свою очередь корпорацией «Система». А вот уже решения этих задач отрабатываются коллективно, моей командой, только после этого я принимаю окончательный вариант решения. У нас есть правление, куда входят самые профессиональные менеджеры компании, есть иные группы, которые занимаются узкоспециализированными вопросами, кто-то в чем-то лучше разбирается, кто-то в чем-то хуже. Я придерживаюсь принципа коллективного разума и стараюсь прислушиваться ко всем имеющимся мнениям. Дело в том, что я как менеджер не могу позволить себе действовать так, как я хочу, в отличие от владельца бизнеса. Он может позволить себе принять любое, на его взгляд правильное, решение, которое часто грешит субъективностью. Я же вынужден выбирать не просто правильный, но и наиболее оптимальный путь. Перед менеджером стоят две ключевые задачи – снижение неопределенности принимаемых решений и эффективное распределение ресурсов. Для того чтобы снизить неопределенность решений, которые я принимаю, я привлекаю людей. Но если возникает конфликтная ситуация внутри команды, я принимаю решение самостоятельно, абсолютно четко, жестко и бесповоротно.

– А дома, в семье?
– Я – хозяин.

– То есть ваше слово является основным?
– Абсолютно.

– Вас критикуют дома и на работе?
– Дома, разумеется, критикуют, а на работе, наверно, побаиваются. Но я все равно стараюсь вытягивать негатив из людей, но скорее не в поведенческий свой адрес, а в отношении принимаемых решений. В наибольшей степени интересует, конечно же, как то или иное действие повлияло на определенную микрогруппу компании, на то или иное состояние дел...

– То есть вы инициируете критику в свой адрес?
– Я не просто стимулирую критику, я ее требую. Я не верю людям, которые не критикуют. Мне интересен конструктив, а конструктив, как правило, рождается из негатива. Разумеется, я противник обструкции, я не стимулирую людей говорить: там плохо, тут плохо, что порождает конфликты. Я эту ситуацию четко контролирую и разруливаю, но требую от людей открытой честной позиции.

– Как выглядит ваш обычный рабочий день?
– Я далеко живу, за городом, поэтому вынужден приезжать не совсем рано, я должен обязательно поспать часов восемь–девять. Поэтому приезжаю на работу около половины десятого или в десять, если нет переговоров в другом месте. Уезжаю из офиса часов в шесть-семь, но, как правило, на переговоры или встречу в другом месте. Если я никуда не еду, то мой рабочий день заканчивается часов в девять. Дома я часов в десять вечера.

– Домашние вас не видят?
– Я полностью посвящаю семье выходные дни. Никуда не езжу, ни на охоту, ни на рыбалку, подобных увлечений у меня нет.

– А какие-то еще увлечения у вас есть?
– Автоспорт и тренажерный зал. У меня свой собственный спортивный автомобиль – Audi ТТ, «заряженный» в тюнинг-ателье «АBT». Я люблю на нем иногда покататься. Это для себя. А посоревноваться мы с сыном на картинг ходим.

– А сын уже всерьез увлекается картингом?
– Он увлекся автоспортом, занимается, ходит в секцию.

– А насколько часто Вам удается посещать тренажерный зал?
– К сожалению, впоследнее время редко, раз внеделю, а вообще надо ходить два раза в неделю. В здоровом теле – здоровый дух.

– Можно ли утверждать, что большинство жизненных задач реализованы?
– Наверно да, с точки зрения общества. Дом я достраиваю, дерево я обязательно посажу, сын у меня есть. Счастье, конечно, прежде всего, в семье, близких людях, друзьях, которые тебе доверяют, которым ты веришь. На сегодня для меня счастье – ту значительную часть времени, которую я отдаю работе, проводить с радостью. Реализовывать себя, двигаться, побеждать, приносить качественный товар людям.

– Вы можете назвать себя счастливым человеком?
– Да.

– Работая в «Техносиле», вы испытывали такой же эмоциональный заряд или там все по-другому было?
– Каждый человек ищет для себя подходящую работу и подсознательно находит то, что наиболее соответствует типажу его личности. Поэтому что в«Т ехносиле», что в«Альфа-группе», что здесь я выполняю работу развивательного характера. Мне очень сложно работать взаданных рамках, выполняя строго регламентированную функцию, мне нужна свобода деятельности. Сейчас как раз это и происходит. Есть четкая задача, при этом никто не бьет по рукам и не говорит: это не делай, то не делай. В этих условиях я лучше всего раскрываюсь.

– Означает ли это, что, когда вы разовьете торговую марку Sitronics до определенного уровня, вам станет неинтересно этим заниматься?
– Этого не может быть. Дело втом, что могут быть какие-то уровни, когда руководство посчитает, что я выполнил свою миссию, но сказать, что марка достигла определенного уровня, за которым наступает стабильность – полная иллюзия, этого не будет никогда и ни у кого. Я здесь буду работать до тех пор, пока буду приносить результат, а это может зависеть от самых разных факторов.

– Что вы считаете своим главным достижением?
– Сложный вопрос. В личной жизни, без сомнения, – это моя семья. Я интересуюсь социологией и понимаю, что семью создать и сохранить очень сложно внаше время. Прекрасные отношения с супругой, с ребенком – одно из ключевых моих достижений. В профессиональной деятельности – я не покривлю душой, если скажу, что то, что я сейчас делаю, один из самых лучших моих проектов.

– Что-то осталось нереализованным в плане профессиональной деятельности?
– Если говорить о достижениях в рамках компании «Ситроникс», то подводить итоги еще рано. В том виде, в котором мы сейчас есть, мы существуем меньше года. Впереди нас ждет большой и интересный путь. Но предыдущий мой профессиональный опыт позволяет мне надеяться на то, что как менеджер, я состоялся.

– Какие планы у компании Sitronics на 2005 год?
– В этом году мы сделаем оборот порядка 100 млн. долларов, наша задача добиться вперспектив е тех 10–15% рынка, но в2005 г. она, конечно, реализована не будет.

– А в 2004 г. какая цифра была?
- Хорошая, не буду говорить. Она была больше, чем мы ожидали.

– Что бы Вы могли посоветовать молодым людям, которые сейчас учатся на менеджеров, чтобы они могли достичь каких-либо управленческих высот?
– Если вопрос поставлен, что нужно сделать для того, чтобы достичь управленческих высот, то ответить на него невозможно. У успешного управления две составляющие – профессионализм и лидерство. Лидерству не учат, хотя его и приобретают. Чтобы его приобрести, нужно приобрести базовые психологические и социологические знания, помимо профессиональных управленческих навыков. Если ты не стремишься к этим знаниям, вряд ли станешь хорошим управленцем, если, конечно, не родился с подобным дарованием. Но стремление к управлению не всегда является критерием успеха, зачастую качественно выполняемая работа в определенной области является большим счастьем, большим успехом.

– Спасибо за интервью. Желаем успехов Вам и Вашей компании.

Страница 1 из 1.
1   

| Оценка: 4.6667

|| ||
Рейтинг@Mail.ru HotLog
 

© Журнал ПОКУПКА. Все права защищены, 2004-2006

Координаты    

Реклама на сайте: